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培訓需求分析的三大層次


來源:  發布時間:2019-1-5  發布人:兩岸四地培訓師聯合會  瀏覽次數:10073

    培訓需求分析必須在組織中的三個層次上進行,首先它必須在工作人員個體層次上進行。在這一層次,培訓部門能夠分析工作人員的優點與缺點,主管人員必須選擇工作人員進行培訓,而工作人員也要進行自我需求分析。培訓需求分析的第二個層次是培訓需求分析的組織層次。這個層次的分析包括不同的部門的分析,主要涉及組織的目標、組織培訓氛圍的確定,外部、法律限制的確認及資源分析幾個方面。培訓需求分析的第三個層次是戰略分析。戰略分析不是集中在個體、工作、部門現在有效運作所需要的知識、技能和能力,而是集中在它們未來有效運作所需要的知識、技能和能力。比如,未來需要多少或什么類型的工作人員?組織是否現在正經歷或將要經歷能夠影響組織優先權或其從事活動方式的巨大變化?是否需要從整體上檢查一下組織的氛圍和結構?對這些問題的不同回答,往往影響到現在正進行的各種培訓活動。

(一)培訓需求分析的個體層次

    培訓需求分析的個體層次主要分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距,在此基礎上確定誰需要和應該接受培訓,及培訓的內容。不同的組織以及組織內部的不同單位,培訓需求個體分析的主體是不一樣的,但是一般說來,任何組織和單位都要通過培訓部門、主管人員和工作人員來進行。

1、培訓部門

    培訓部門通常是選擇誰需要和誰會獲得培訓的關I!參與者。培訓部門經常要負責績效測試(不管是通過筆試還是技能測試)。這種測試是引起新增培訓的工作分配或技能提高過程的一部分。為了未來發展,需求分析中心可以選擇一些有潛力的經理人員與行政人員參加培訓。

    培訓部門經常負責檢查和執行委托培訓項目。有一些被組織委托的培訓是用來教授方法和程序的,而另一些被委托的培訓則是灌輸組織文化。委托培訓通常需要法律規定,如一些單位明確規定工作人員每隔兩年就要進行一定數量的培訓,多數技術專家需要接收繼續教育等。雖然培訓部門不是單獨為此類活動負責,但它們一般起主要作用。

    培訓部門同主管人員與工作人員相互作用,來指導、勸告、通知和鼓勵。培訓部門散布布告和傳單,和個體工作人員會談討論各項選擇,和面臨各種問題的主管人員一起工作。復雜的培訓部門都有針對每一個工作人員的培訓詳細目錄。這樣的培訓詳細目錄記錄了每一個工作人員曾經參加的培訓,并且也指出了未來培訓和開發的可能性。

    當具有下列情況時,培訓詳細目錄就顯得特別重要,(1)委托培訓項目廣泛;(2)工作人員的發展同工資和晉升聯系在一起;(3)組織想強調其工作人員的增長與發展的重要性。

2 、主管人員

    主管人員也是確定誰需要及誰會獲得培訓的關鍵參與者。主管人員能夠使培訓決策成為績效評價系統的一部分。因為績效評價本身就是需求分析與缺失檢查的一種類型,它為培訓決策的制定提供了一個好機會。然而一些研究者對過分依賴作為培訓需求分析工具的績效評價提出了警告。他們警告說,經理人員的錯誤率是非常廣泛的,盡管這些問題通過后來的培訓得到解決。人們必須把績效評價系統設計成能夠產生有用的需求分析資料。經理人員必須為工作人員的績效缺失提供適當的培訓選擇。

    作為分析和開發過程的一部分,主管人員應該鼓勵工作人員提出員工開發計劃,或者強調過去培訓和開發的員工任務完成報告。員工開發計劃需要工作人員詳細指明改進知識、技能及能力的策略,而不管他(她)現有的水平。員工開發計劃的假設是:任何人都能而且也應該努力改進現有的能力。員工任務完成報告(個體年度報告)確認了工作人員在培訓、開發活動方面的工作成就。這些計劃如果可能的話都應該和工資增長、績效等級和晉升聯系起來。包括個人開發計劃的個體年度報告,是一個最具有綜合性的策略;對于想讓工作人員為自己的培訓負責而又想在培訓的權威與獎賞方面保持發言權的主管人員來說,它又是一種強有力的工具。

    主管人員能夠制定出包括單位內多數或所有工作人員在內的部門性培訓計劃表。主管人員有責任考慮呈現于工作人員之中的精選的知識、技能和能力是否能夠解釋疾病、磨損及意想不到的工作的增加。交叉培訓工作人員是幫助主管人員確信不同的工作人員了解一種工作或一系列技能的一項技術。一個主管人員如果注意到部門內存在某種缺失,他就能夠對必須執行一項包括所有工作人員的培訓規劃作出決定。這一培訓可以同時進行,也可以分開進行。那些正轉變到現代化管理模式的組織(較少的主管人員和用分權方法解決問題)發現,它們對交叉培訓的應用在顯著增加。

3 、工作人員

    工作人員通過評估他們自己的需要,也參加培訓的需求分析階段。通常,工作人員有責任確信他們遵守了委托培訓要求。例如,繼續教育法規通常詳細說明在一定的期限內,工作人員應該參加一定時間的培訓。

    工作人員經常急于改進與其工作有關的技能、知識、能力,并積極尋找培訓機會。這種愿望與較為發達的職業主義信念和對職業生涯發展的強烈興趣密切相關。工作人員需要組織內外的培訓規劃,他們或者是用公司時間,或者是用個人時間參加培訓活動。對于組織外部的培訓規劃,他們所花的培訓費用或者由組織全部償還,或者部分償還,或者一點也不償還,而由個人全部承擔。工作人員特別渴望參加頒發等級證書的培訓規劃,這些規劃雖然時限較長,并且通常比短期培訓更具有理論驅動性,但是對工作人員來說,他們會在晉升、工資增長及未來就業方面得到補償。

    盡管主管人員詳細說明了員工開發計劃的提議,但是工作人員要負責詳細說明他們的發展目標及達到該目標的方法。例如,一個工作人員由于只懂得計算機文字操作技術,就覺得自己的計算機技能不足。于是他就制定出一個下一年的年度發展計劃,在這個計劃中他將參加兩個短期計算機制圖課程和一個Lotus1-2課程。員工開發計劃是確保工作人員不僅僅維持在一個技能水平上的最佳方式。而工作人員僅僅維持在一個技能水平上,要么是因為缺乏積極主動性,要么是因為他們覺得太忙,不能從工作中抽出更多的時間參加培訓。

    盡管工作人員自我需求分析有局限性,但是如果培訓和開發活動對工作人員個人有意義,那么工作人員的自我需求分析便是不可缺少的。然而,如果完全由個人進行需求分析,有可能產生下列問題:首先,工作人員的培訓和開發可能過度地以工作人員為導向,而為培訓提供時間和金錢的各種組織想在工作人員選擇何種培訓方面保持較為活躍的地位。其次,工作人員自身經常覺察不到他們可以利用的各種選擇,需要其他人員的幫助,如工作人員同主管人員的對話與協商,在激勵工作人員參加適當的培訓課程和應用新的學習方面具有極端的有效性。

    盡管允許工作人員完全獨立地確定他們自己的需要具有危險性,但是在培訓規劃設計過程中沒有工作人員的參與也具有危險性。一般情況下,如果一個工作人員對組織分配的培訓沒有積極性,那么他(她)就會想方設法規避培訓的責任;如果一個工作人員沒有完全理解指派培訓的益處,那么他(她)很難被激勵起來;如果一個工作人員對派出參加培訓感到不滿意,那么他(她)往往表現出缺乏培訓熱情,并且在培訓過程中,總是坐在最后排,交叉雙臂,懶洋洋地斜靠在椅子上。因此,在培訓過程中,沒有工作人員的自我需求分析,不但學習、培訓很難順利進行,而且培訓者也要努力工作以確信個別人員的消極態度不會影響到培訓班級中的其他成員。

(二)培訓需求分析的組織層次

    培訓需求的組織分析主要是指通過對組織的目標、資源、環境等因素的分析,準確找出組織存在的問題,即現有狀況與應有狀況之間的差距,并確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分,它包括對組織目標的檢查,組織資源的分析,培訓的轉換環境等方面。

1 、詳細說明組織目標

    明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用,也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用,組織目標決定培訓目標。比如說,如果一個組織的目標是提高產品質量,那么培訓活動就必須同這一目標相一致。當組織目標不清晰時,設計與執行培訓規劃就很困難,詳細說明在培訓過程中應用的標準也不可能。圖表4-I說明了這種情況。

    圖表中列舉了幾種不同的情境和描述了不同的培訓政策的應用。圖表中的情境包括要達到目標的淸晰性與非清晰性的不同情況,培訓政策包括:規劃選擇與開發問題;管理決策過程問題;如何執行規劃;評估的類型;全部努力的潛在效果。它們構成了培訓過程。

    在情境I和n中,我們假設組織要達到的目標是清晰的。當雇傭新工作人員及需要對他們培訓時,或當新的技術或產品被應用時,組織的目標更有可能變得清晰。在情境I中,我們描述了這樣一種情境:不但要達到的目標非常清晰,而且培訓規劃及方法已經存在。比如,引進一項新技術的清晰目標是需要工作人員參加培訓。我們還假設,存在的培訓規劃是由技術開發者提供的,這樣他們會對培訓方法做詳細的說明。既然這樣,培訓的重心應放在培訓工作人員個體,然后評估規劃以確保變化的發生。如果這項規劃不能產生有效的學習或績效,或者如果用來評估規劃的標準沒有被詳細說明,那么組織仍舊有問題。因此,組織把工作重心放在評估規劃上是非常重要的。依據評估的結果,重新設計培訓規劃或者進行需求分析決定所需要的新知識、技能和能力,非常必要。在組織目標的檢查過程中,需要組織的支持與合作是非常明顯的。

    在情境中,我們描述了這樣一種情境:組織目標清晰,但是如何進行培訓的選擇不明確。比如,新技術被引進,但是沒有可行的培訓規劃,因此,培訓部門必須設計培訓規劃。可能的情況是,顧客的抱怨清楚地表明銀行出納員需要在服務行為方面進行指導。既然如此,就需要進行一次全面的需求分析以確定工作人員需要學習什么類型的知識、技能和能力,確定什么樣的方法最可能成功地提供那種培訓。在某些情況下,可供選擇的方法要依據成本——收益分析的觀念進行檢查和評價。當然對于產品的評估也是非常重要的。

    在情境和IV中,我們詳細說明了目標不清晰的情況。例如,當組織計劃合并時,組織目標可能不清;當組織改變其工作重心,如變為全球導向,也容易導致目標不清。且后一個例子可能涉及到管理職業生涯開發模式的變革。在情境中,我們詳細說明了這樣一種情境:由于目標的不清晰,人們必須首先確定是否是培訓問題。基于此,培訓部門必須參與協商與討論,以幫助理解存在的差距、原因及解決辦法。在有些情況下,組織內的方法是可以利用的,但是在他們能被利用之前,必須清晰說明組織的目標。例如,在通過雇傭女工到組織外工作來變革組織的情況下,就需要通過協調來解釋多樣性的目標,這些目標包括什么和誰將要發生變革,其范圍從培訓能夠接受婦女并同她們一起工作的經理人員,到改變設備使女工能夠進行工作。這些目標的詳細說明經常是組織分析的重要方面。再比如,警察組織經常把大量的培切時間花在技能要求(駕駛警車和利用輕武器)或信息要求(了解重罪與輕罪的區別)。然當公安組織卷入目標的詳細說明時,他們發現其他目標——如不管種族、膚色、宗教信仰,發展同大眾的人際關系一變得越來越重要。一旦組織的目標清晰可辨,情境in就會變得像情境。在情境中,展示的是這樣一種情境••組織目標不清晰,組織內實現目標的方法也不明確或不能得到,這就需要通過變革組織來解決此類問題。如通過實施組織變革以采取一種在五年內能夠形成跨國公司的新公司.文化,或者把組織轉到全面質量管理方法上去。.在組織變革的過•程中,培訓者作為一個變革代理人’可能同組織的成員及其領導人一起積極參與,幫助研究變革的方向及能夠促進這種變革的可能的實驗方法,這樣問題就變成了對達成組織目標的不同方法的看法。例如,有人可能要問培養自己的經理人員參加跨國公.司是否可能?或者是否可能從其他公司收買?這些問題X引起進一步的分析:是否通過針對高潛能人才的速成培就能培養自己的經理人員?這最終都能產生像情境I和n描述的培訓規劃。但更可能的是,在此之前首先產生相當多的組織變革努力。

2 、組織培訓氣候的確定

    正像描述組織目標所呈現出的復雜性一樣,僅僅確定組織目標還不能產生任何作用。參加培訓的人們面臨一個問題:要求他們在一個環境中學習(培訓環境),在另一個環境中(工作現場)應用所學內容。這就產生了組織分_另-個M方面,即對能夠影響受訓者用新學技能完成工作任務狀況的組織氣候的檢查。因此,培訓規康艦規,主要願好沒有考翻組織中的種種限制因素。例如,受訓者很難克服這樣一種境況二他(她)用來完成任務的一系列行為方式恰恰同經理人員偏好的行為方式不一致。再如,當經理人員被強迫維持生產標準而工作人員又被送去培訓時,培訓規劃可能難以成功。很多研究者看到了組織氣候對培訓的重要作用。有的研究者指出,當培訓規劃#工作環境的價值不一致時,培訓^效果很難保證;有的研究者警告說,培訓者對知識、技能的獲得投入了大量的精力,而對培訓后將要發生的情況考慮不足;還有的研究者認為,如果受訓者同事的行為方式同培訓中學到的相一致,那么受訓者在工作中將會被“提醒”而運用所學到的行為方式,因而進一步認為,組織績效同組織支持密切相關。上述幾種觀點都說明了培訓轉換中組織氣候問題的重要性。美國學者路樂爾(Rouillier)和戈德斯丁(Goldstein)還專門研究了轉換氣候的構成,并根據一定的組織行為模式把轉換氣候劃分成情境線索(Situationalcue)和后果(Consequences)兩部分,并且認為這兩部分影響到發生轉換的程度。

    路樂爾和戈德斯丁進行了一項研究,即通過擁有和經營102個快餐店的特許權來研究他們的模型。該研究主要是分別考查每一個組織單位的轉換氣候和分配給各個組織單位的受訓者的轉換行為。受訓者都是一些助理經理人員,他們都完成了九個星期的培訓規劃,然后被隨便分配到102個快餐店中的任意一個中去。兩位研究者發現,被分配到具有正轉換①氣候的單位的受訓者,在工作中往往表現出更多的轉換行為。而且正如期望的一樣,在培訓中學的較多的受訓者,在工作中表現的更出色,但是轉換氣候同學習之間的相互作用并不明顯。這就提供了一個證據,即不受受訓者在培訓規劃中學習程度影響的正轉換氣候的程度,影響到所學行為方式轉換到工作中去的程度。因為兩位研究者得出結論,轉換氣候是組織應該考慮的促進培訓轉換的強有力工具。

3 、資源分析

    如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源,那么就難以確立工作目標。資源分析應該包括組織人員安排、設備類型、財政資源等的描述。更為重要的是,人力資源需求必須包括反映未來要求的人事計劃。通常情況下,組織只是在出現危機的情況下才會對人事需求作出反應,如他們認識到由于退休,他們失去了5%的勞動力。很少有組織計劃在組織內部進行變革。比如,工業應用的計算機控制的車庫和計算機輔助設計機器有大量的增長。據估計,從1983年——1989年,美國在這些設備上的投資每年以15%的速度增長。同時,這些技術也被大量地應用于培訓規劃。因此,如果一個組織計劃實施這些技術,他們就需要作一個資源分析,以確定他們是否有人能參加培訓來應用這些技術。

    一般說來,人們可以離開原單位到其他不同的組織工作,或者退休,或者在組織內部獲得晉升,這些都造成一個組織人力資源的不足。這也促使組織產生變革以補充工作人員。經常的情況是,要么到組織外去重新雇傭一批人員,要么是迅速設計培訓規劃,為現有工作人員提供指導,使他們為新的工作做好準備,展示誰適合晉升的“進步圖”。個人學到的知識、技能和能力以及為新工作績效而進行的培訓,作為培訓規劃資料都很有價值。下面我們列舉一些經常被問到的人力資源問題,通過這些問題的分析,就可以了解到一個單位的人力資源狀況。

• 工作分類中的工作人員數量。

• 工作分類中需要的工作人員數量。

• 工作分類中的每一個工作人員的年齡。

• 每一個工作人員的工作所需要的技能水平。

• 每一個工作人員的工作所需要的知識水平。

• 每一個工作人員對工作與單位的態度。

• 每一個工作人員的工作績效、質量、數量水平。

• 組織外部對一項工作替代的可能性。

• 組織內部對二項工作替代的可能性。

•可能替代所需要的培訓時間。

• 對一個新手所需要的培訓時間。

• 工作缺席的比率。

• 一定時期內一項工作的人員更新。

• 工作的詳細說明。

(三)培訓需求分析的戰略層次

    傳統上,人們習慣于把培訓需求分析集中在個體和組織需求方面,并以此作為設計培訓規劃的依據。一般說來,集中于個體與組織的需求,對組織的過去與現在的需求比較敏感。但是如果發生了重大變化怎么辦?因此,集中于過去和現在的需求將會引起資源的無效應用。近來,一個新的重點被放置在圍繞著未來需求的戰略方法上,這些未來需求代表了與過去傾向的顯著分離。過去,組織變革緩慢而微小,未來的需求經常是過去傾向的邏輯延展。但現在這種狀況已經發生了巨大的變化,培訓需求的未•來分析,即戰略分析,越來越受到人們的重視。

    一般說來,培訓部門通常是戰略需求分析的主要發起者。這一次的分析經常包括組織的執行小組或質量改進小組的密切配合與協作。在戰略分析中,有三個領域需要考慮到:改變組織優先權、人事預測和組織態度。

1 、改變組織優先權

引起組織優先權改變的因素是多種多樣的,主要包括以下幾個方面:

(1) 新的技術的引進。如資料處理能力的提高使各種組織的結構、功能、性質等發生革命性改造。

(2) 財政上的約束。由于面臨財政緊缺的問題,各種層級的組織都把它們的規劃削減到前所未有的程度,或者干脆完全終止規劃。

(3) 組織的撤銷、分割或合并。隨著外界環境的變化,原有組織承擔的任務已經完成或根本不存在,就需要撤銷組織。分割或

合并是指把一個單位分成幾個單位或把幾個單位合并成一個單位,工作重心發生轉移。

(4) 部門領導人的意向。新任部門領導人的處事方式與前任不一樣,可能引起組織變革。

(5) 各種臨時性、突發性任務的出現。外界環境的變化,引起各種臨時性、突發性任務的出現,需要建立新的組織,或改變原有組織,以解決這些任務。

所有以上幾點都說明了這樣一種觀點,培訓部門不能僅僅考慮現在的需要和建立在過去傾向基礎上的服務提供,它必須是前瞻性的。它必須決定未來的需要并為他們作準備,盡管這些需要同現在的需要可能完全不同。例如,一個新的法律委托可能意味'著向一個部門涌入新的資源和人口。因此必須在這些資源和新工作人員就位之前制訂出培訓規劃。另一方面,培訓規劃的削減可能意味著,當空缺發生時,大量的工作人員需要重新培訓以適應其他規劃。

    當培訓人事部門秘密地討論組織的行政人員時,這種類型的戰略規劃便能發生。理想的情況下,培訓指導者應該旁聽行政人員會議,然而情況很少是這樣。經常的情況是,出席行政人員會議和負責培訓的行政人員對培訓問題高度敏感,并且使培訓指導者通曉組織變革的情況。當培訓部門囿于組織的層級結構時,它就不可能對需求分析的戰略層次作出敏感反應,而這種需求分析的戰略層次代表了經歷巨大變革的組織中的特殊問題。既然多數組織都經歷了巨大的變革,人力資源開發應比過去起更大的戰略性作用。

2 、人事預測

    由于組織的很大一部分預算是花費在人事部門上,因此,人事預測是非常重要的。人事預測主要包括三種類型:短期預測,主要指對下一年的預測;中期預測,主要指二至四年的預測;長期預測,主要指五年或五年以上的預測。人事預測主要包括兩部分內容:需求預測與供給預測。

    需求預測主要考查一個組織所需要的人員數量以及這些人員必須莩握的技能。即使是一個高度穩定性的組織,它也可能通過退休、人員更新和辭職而損失一部分人員,因此,它必須計劃如何替代這批人。對于穩定性組織,過去的傾向無疑是未來需求的指示燈。然而,對于經歷巨大變革的組織來說,過去的傾向需要和其他預測技術結合起來以確定未來的需求。

    供給預測不但要考查可能參加工作的人員數量,而且也要考查這些人員所具有的技能狀況。例如,通過需求預測,運輸部門可能預測到需要增加一部分工程人員。而通過供給預測,運輸部門就可以發現全國,尤其是一些關鍵地區、部門工程人員的短缺狀況。運輸部門可以利用這些信息制訂一個包括培訓、補償金、救濟金及新員工錄用的計劃,以保證所需人員的雇傭、培訓和再培訓。在人事預測的過程中,應注意發揮各種專家的作用,積極邀請組織中的經理人員參與預測,并注意征求廣大工作人員的意見,只有這樣,培訓需求分析方才切實可行,真實反映組織的未來發展狀況。

3 、組織態度

在培訓需求的戰略分析中,收集全體工作人員對其工作、補償金、救濟金、同事等的態度和滿意程度是有用的。這主要是因為:首先,對態度的調査能幫助查出組織內最需要培訓的領域;其次,對態度與滿意程度的調査不但可以表明是否需要培訓以外的方法,而且也能確認那些阻礙改革和反對培訓的領域。

了解工作人員態度及滿意程度的調查應瞄準利益領域,以便使各種反應比較集中。這些領域包括工人、領導者、團體動力和組織等。工作人員應根據同意程度的不同,標出他們對調査問題的看法。

下面列舉了幾個問題:

• 我收到的補償金是可觀的。

• 我為之丨[:報的人設了清晰的問題。

• 在我的工作團體中有一種信任和開放意識。

• 告訴別人為組織工作我感到很自豪。

    由調查而獲得的資料經過匯集加工后,一個相:¾清晰的畫面便出現了。是否有人認為組織中的個人或團體缺乏技術技能?是否有人認為缺乏人際關系和管理技能?組織是否被認為觀念復雜和整體和諧?組織和個人的利益被認為是一致還是沖突?對這些問題的不同回答,將會產生不同的培訓與組織開發沖動。如果認為技術能力欠缺,那么進行傳統培訓可能是適宜的。如果人際關系技能比較欠缺,那么管理培訓可能是適宜的。如果觀念認同是一個問題,那么組織目標的重新確定或這些目標的組織解釋可能是適宜的。如果工作人員和組織之間的一致性比較差,那么強化職業生涯開發可能是適宜的。

    組織態度分析對于組織的培訓與開發規劃的重組非常重要。當一個組織的新任領導人對以直率、創造性的方式分析組織的優點和缺點感興趣時,這種對組織態度的分析和調查就顯得特別有用。進行組織態度分析的另一個適當機會是在培訓與開發規劃重組的前后。當然,重組引進了能夠歪曲調查結果的特殊的短期問題,因此,這些需求應該被提出,但是不能被看成是組織運作的全部表現。

(四〉幾點結論

(1)從事需求分析是一項觀念復雜、技術性很難的任務。由于任何培訓和開發規劃的成功都受到需求分析過程的完善與平衡的影響,因而必須給予需求分析以極大的考慮和關照。正如上面我們詳細討論的那樣,需求分析的三大層次:個體層次、組織層次和戰略層次,都必須被考慮到。

(2) 在多數情況下,培訓需求分析不應該僅僅看成是對培訓功能的支持。需求分析中收集的資料,除了管理與行政的應用外,對其他人事管理活動也有重要作用。既然需求分析可能耗費大量的時間和金錢,那么一個設計良好的培訓需求分析被廣泛應用便顯得尤為重要。

    實際上,培訓需求分析階段并不像我們上面所討論的那樣,同培訓的其他環節截然分開。既然它是培訓規劃設計的研究階段,那么其結果便很自然地融入培訓的其他階段或同其他階段重疊。培訓規劃設計的許多主要問題的界定與研究都在需求分析階段進行。甚至多數評估戰略的規劃也在這一階段完成。在條件具備的條件下,需求分析信息作為基礎信息的構成部分,能夠用來測量培訓規劃的有效性。


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