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培訓需求分析的方法與技術


來源:  發布時間:2018-1-6  發布人:兩岸四地培訓師聯合會  瀏覽次數:3746

(一)培訓需求的必要性分析方法

1 、必要性分析方法的含義與內容

    所謂必要性分析方法,是指通過收集并分析信息或資料,以確定是否通過培訓來解決組織存在問題的方法。它包括一系列的具體方法和技術。我們知道,侵擾一個機構痼疾的原因是多種多樣的,因而實施培訓治愈痼疾并不一定是最佳的方法。因此需要對組織進行仔細的檢查和區分,以確定是通過培訓解決問題,還是通過其他方式解決問題。圖表4-2就列舉了一個單位的幾種工作績效,我們通過分析可知,并不是所有的情況都適合于培訓。

    圖表中的四個象限把各種可能的條件混合起來:工作的有效與無效,及是否知道怎樣工作。不同的組合,形成了不同的象限,也就產生了不同的解決問題的方法。

    象限1:知道怎樣有效工作且實際工作有效。假設事實表明人們知道如何有效工作并付諸行動,這屬于比較有利的情況,因此應該讓工作人員任其行事,不要隨便干預他們,或對他們進行各種不必要的培訓。但是說起來容易做起來難,現實中有很多巳經知道如何有效工作并且工作出色的人被送出接受培訓的情況。在組織中,主管人員、經理人員有時禁不住把下屬送去接受良好的培訓,而不管他們是否需要。這不僅浪費時間和金錢,而且也會損害下屬的積極性,增加其對組織、經理人員、主管人員的對抗情緒。

下面的故事說明了這一點:

    銀行里一些新來的出納員在結算每天的帳目時遇到了一些麻煩。該銀行便聘用了一個培訓顧問,并制定了一項提高出納員結算技能計劃。該計劃設計良好,而且完全適合該銀行的三分之一需要在這方面提高技能的出納員。副董事長對此結果很滿意。他決定既然我們有如此絕妙的培訓計劃,那就讓所有的出納員都參加,這對他們沒有壞處。”這樣,有經驗的出納員和那些新來的出納員全部被拉去培訓。于是那些有經驗的出納員覺得他們出色的工作沒有得到注意和欣賞,覺得自己被降到了新手的地位。這些出納員和決策人員的關系頓時緊張起來,工作效率也下降了。

    象限2:不知怎樣有效工作但實際工作有效。這種情況是非常少見的,但是工作人員憑直覺做好工作的時候就會有這種情況。一位經理可能在創造有利的工作氣候,調動職工積極性、給職工委派任務和指導職工有效地工作等方面很有能力,但這位經理可能意識不到他采用了何種原理和步驟程序。當這位經理被問及如何做時,他可能說不出個所以然,讓他把經驗傳遞給別人時,也很難做到。在此種情況下,通常是先不干預為好,以避免引起不利于工作開展的局面。在條件具備時,可以給他們一定時間的培訓,使他們的經驗上升到理論高度。

    象限3:不知怎樣有效工作且實際工作也無效率。假設調查資料表明人們不能有效地工作,而且根據整體水平的標準,他們不具備有效工作所必需的知識、技能和能力。那么這呰工作人員就需要培訓,以達到完成工作的各項標準。

    象限4:知道怎樣有效工作但實際工作無效率。在這種情況下,人們知道如何有效地工作,但工作沒有效率。經理人員在灰心喪氣之中,常常召集培訓人員來訓練這些人,希望能做得好些。事實上在這種情況下最大的錯誤便是調來一個培訓者或顧問。如果人們已經知道了怎么做,那么他們就已經具備了必需的知識、技能和能力,他們就不需要接受培訓。此時組織工作無效率便不能在工作人員身上找原因,而應該在組織方面找原因,即應該看一下組織的技術狀況(如廠房、建筑、地理位置、設備、金融資產);組織的機構狀況(如行政結構、定期的使命和目標、規章與法律限制、正規的機構組織、解決問題的步驟、事業發展體制、評估體制及退休體制等)等方面是否出現問題。解決此類問題不需要通過培訓,而應通過管理決策、組織變革來解決。

1 、九種基本的必要性分析方法與技術前面我們談到搜集調查資料對必要性分析非常重要,這實際上涉及到培訓必要性分析的具體方法與技術問題,即獲得調查資料的方法與技術。

一般說培訓必要性分析的具體方法與疼術有以下九種:

(1)觀察法

內容:

• 可以是像時間動作研究那樣具有技術性,.或者像觀察一個新的董事會或職工大會在會議中的相互影響那樣,有特定的功能與行為。

• 可以像走進職工的辦公室,找出交流障磚的證據一樣’沒有一定的結構。

• 可以正式地被用作區分行為、組織機構或程序中的有效性。

優點:

• 最大限度地減少日常工作或群體行為的干擾。獲得的資料與實際需要了解的培訓需求與興趣高度相關。當與反饋步驟相結合時,在觀察者與被觀察者的推斷之間提供了對照物。

缺點:

• 要求觀察者具有較高的程字與內容方面的知識(面談者通常僅需要程序的技術)。

• 只能在工作收集資料,造成一定的局限巧。

• 觀察對象有可能把觀察活動作為“間諜行為”。

(2) 問卷法

內容:

• 其形式可能是對隨機樣本、分層樣本或所有的“總體”進行調査或民意測驗。

• 可采用各種問卷形式:開放式的、投射性的、強迫選擇、等級排列。

• 可自由選擇諸如分類法、失誤分類或等級評定等形式,這些形式既可由調查者預先指定,也可由調查對象自己決定。

• 在可控或不可控的條件下,都是自己進行測試(通過郵件),有時需要對問題給予解釋或一定的協助。

優點:

• 可以在短時間內調查到較多的人。

• 相對來說成本較低。

• 給調査對象充分的表達機會,不會造成恐懼或靦腆。

• 得到的信息、資料容易匯報總結。

缺點:

• 針對性太強,不在調查范圍內的對象缺少自由表達的機會。

• 在準備工作中需要大量的時間和特定的技術(如設計調查模型)。

• 在弄清問題起因和找到可能的解決辦法方面效果不大。

• 容易造成低回收率,夸大性回答,無關性回答和不適當回答等問題

(3) 關鍵人物訪談

內容:

• 通過對關鍵人物的訪談,應當保證了解到所屬工作人員的培訓需要,如董事會會長,相關業務承辦人,職業協會成員及服務人員。

• 一旦確定了培訓需求,就可以通過面談、小組討論、問卷等方式收集調查資料。

優點:

• 在操作方面相對簡單,成本較低。

• 可以同時獲得多人對培訓需求的范圍、措施、對象等不同的觀點與看法。

• 建立和加強了參與者之間的信息溝通。

缺點:

•因為這些關鍵人物總是從他們個人或企業的角度看待培訓需求問題,所以這種技術存在一些固有的偏見。

• 如果這些關鍵人物不具有代表性,可能導致對培訓需求的片面理解。

(4) 文獻調查

內容:

• 通過對包括專業期刊,具有立法作用的消息、短文、工業界的小報、貿易雜志及機構內部的出版物等的分析、研究,獲得調查資料。

優點:

• 是一個發現信息,明確培訓需求的重要資源。

• 提供現實的而不是預測性的信息。

• 容易獲得,并易于為當事團體査閱。

缺點:

• 在數據分析與合成的時候可能會出現麻煩(利用剪報或者關鍵人物訪談的方式可以增加這些資料的有效性)。

(5) 采訪法

內容:

• 可以是正式的或非正式的,結構性的或非結構性的,或者兩者兼而有之。

• 可以用于一個特定群體(董事會、職工、委員會),或者每個相關人員。

• 可以采用面對面或打電話的方式,可以在工作場合或遠離工作場合進行。

優點:

•易于揭示調查對象的感情以及他們所面對的或者希望解決的問題的原因、解決辦法。

• 為調查對象提供最大的自然闡述其觀點和主張的機會(尤其是在無限制、非指令方式采訪時)。

缺點:

• 通常花費較多時間。

• 很難對采訪結果進行分析和量化(尤其是非結構性采訪)。

• 若采訪者沒有嫻熟的技巧,當事人很容易感到不自然。

• 如果不造成調查對象的不自然或不引起調查對象的懷疑,要依賴有技未的采訪者。

(6)小組討論

內容:

• 像面對面的采訪一樣,可以是正式的或非正式的,結構性的或非結構性的,或者兩者兼而有之。

• 可以集中在工作(角色)分析、群體問題分析、群體目標確定,或者任何數量的任務或專題(例如,董事會領導藝術培訓需要)的分析。 .

• 使用一種或幾種比較熟悉的有利于群體工作的藝術。如頭腦風暴法、組織對照法、刺激法、塑造法等。

優點:

• 允許進行現場分析和發表不同見解。

• 對最終要決定的需求提供支持。

• 因為f料分析是(或者可能是)由幾個人共同進行的,所以減少了調查對象對調查者的依賴。•有助于調查者成為好的問題分析人或者好的傾聽人。

缺點:

• 耗時較多,因而費用也高。

• 得到的資料很難進行合成與分析(特別是運用非結構性技術時,問題更突出)。

(7)測驗法內容

• 可以是問卷的混合形式。

• 可以功能導向,用于測試一個群體成員的技術知識熟練程度(象觀察法一樣)。

• 可用來對認識到的一些想法和掌握的事實進行抽樣檢查。

• 可以在有或沒有助手的情況下進行。

優點:

• 在確定造成問題的原因是否因為缺少知識或技能、態度方面十分有用。

• 測試結果容易量化和比較。

缺點:

• 數量相對較小的測驗證明只對特定的情況有效。

• 不能證明經測試的知識和技能能否在工作場景下運用。

(8)記錄、報告法內容

• 可以包括組織的圖表、計劃性文件、政策手冊、審計和預算報告。

• 可以包括工作人員紀錄(爭議、調動、事故等)。

• 可以包括會議紀錄、周\月項目報告、備忘錄、部門服務紀錄和項目考核研究報告。

優點:

• 對麻煩問題提供極好的分析線索。

• 為組織或團體內部問題所造成的結果提供客觀證據。

• 由于這些記錄和報告已經是工作成果的一部分,因而可以將對工作的干擾和付出的精力降到最小。

缺點:

• 沒有表明一些問題的起因或可能的解決辦法。

• 所反映的是過去的情況而不是現在的情況或變化。

• 要從技術性很強、紛雜的原始材料中整理出清晰、明確的模式和趨勢,需要技術熟練的分析專家。

(9)工作樣本法

內容:

• 與觀察法相似,但是采用書面形式。. .

• 可以是組織工作過程中的產物(如產告設計、項目建議、市場分析、信件、培訓設計等)。

• 由顧問對假設的(但是有關的)案例提供書面分析報告。

優點:

• 具有記錄和匯報調査資料的大多數優點。

• 是組織本身的調查資料。

缺點:

• 案例分析的方法將占用組織的實際工作時間。

• 需要特殊內容分析。

•分析專家對樣本揭示的優缺點的評價可能被別人攻擊為“太主觀”。

以上我們介紹了九種基本培訓需求必要性分析方法與技術,為了認識到應用這些技術的困難,避免潛在偏見,應當注意以下幾點:

(1)分析者應該意識到與需求分析過程中運用的各種方法與設計密切聯系的各種潛在問題。對這些潛在問題的預先了解能使分析者在設計需求分析策略時盡量避免各種困難。例如,通過對

采訪者的培訓,能夠使他們避免影響資料收集質量的偏見。

(2) 當收集需求分析信息時,分析者應使用兩個以上的方法。每種方法都有它潛在的偏見性。分析者應該采用兩個或兩個以上的方法,以彌補某些方法的不足。

在組織內部各部門之間,應當清楚哪些人了解相關信息。組織內部的所有有關人員,包括工會代表、人事部門代表、培訓部門的代表都應參加分析活動,并且應當從有工作經驗的工作人員和主管人員那里獲得工作任務、知識能力、技能等的信息。

(二)培訓需求的全面分析方法(Comprehensiveapproach)

    全面性分析方法是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調査,以確定理想狀況與現有狀況之間的差距,從而進一步確定是否進行培訓及培訓內容的一種方法。它是培訓需求分析的組織層次經常采用的一種方法。

    全面性分析方法能夠•產生大量的對人力資源開發有用的資料,而并不局限于培訓方面。在采取何種行為的決定,如變革工作描述、工作重組、擴展現在培訓等做出之前,這些資料被系統地運用于組織的調查。如果全面性分析方法從來沒有被應用于一個組織,那么組織的工作分析必須詳細而謹慎地進行,從而保證整個組織被系統研究。如果組織過去被系統而全面的分析,那么重新分析便是一個非常簡單的過程,由于組織和工作在不斷地變革,為培訓目的而進行的工作分析最好被認為是持續性的而非一次性的。

1 、全面性分析方法的主要環節

一般來說,應用全面性分析方法進行培訓需求分析,經過幾個環節。

(I) 計劃階段(Planningphase)

    由于工作分析耗費大量時間,且需要一種系統的方法,因而分析前制訂謹慎的計劃對于全面分析方法的成功非常重要。在計劃階段,一般包括計劃范圍的確定和咨詢團體的任命兩部分內容。首先,必須確定工作分析計劃的范圍和資源。需要分析多少工作?是全部工作,部分工作,還是單項工作?如果需要分析大量工作,那么工作分析很可能被分解成一些較小的、易把握的工作模塊。用于工作分析的資源必須被考慮到。誰要從事需求分析?誰要為人員支持和操作支持付費?誰會批準在目標分析領域所需要的大量的組織資源和時間等通常,設計、資料收集及資料分析部分由需求分析專家完成。然而,事實并非如此。從事目標工作的工作人員也可能通過培訓來進行資料設計和收集。無論是誰做這項工作,工作分析過程都不應有太高的奢望,以免分析工作不能完成。其次,任命一個咨詢團體是非常重要的。這一個團體可由主題專家、目標團體成員、目標團體經理人員和顧客組成。它能夠為資料搜集設計與后續階段的反饋提供各種各樣的咨詢服務。

(2) 研究階段(exploratory phase)

    工作分析的規范制定出以后,工作分析必須探究目標工作。首先檢驗的信息是工作描述。通常工作描述是含糊不清或過時的,因而工作分析過程的一個重要副產品便是產生一個現代化的、詳細的工作分析。其他需要研究的書面形式資料包括工作廣告、手冊、報告等。式他形式的資料包括現場觀察和個人訪談。當研究階段結束后,工作分析人員應該能從總體上描述一項工作。如果工作分析人員已經精通目標工作,這一階段就可以同計劃階段結合在一起。另一方面,如果工作分析人員不熟悉目標工作,那么研究階段就可能是大規模的。

(3) 任務或技能目錄階段(task/skill inventoryphase)

    這一階段是n作分析的核心,有兩種方法可以被應用。一種是形成一個完全洋細的任務目錄清單,即每一項任務被分解成微小分析單位。根據單一性的程度,工作可以被分成幾十甚至幾百項任務;另一種方法是把工作僅僅剖析成一些任務,然后形成一個描述任務目錄的技能目錄。除了輔助技能目錄考查與主要任務有關的技能而不是考查與任何一項微小的任務相關的技能以外,兩種方法基本上是相似的。任務目錄的初稿是在咨詢團體、從事目標工作的工作人員團體-個小的樣本問卷或采訪的幫助下產生的。對任務進行適當的歸類往往需要花費大量的時間。撰寫相同任務說明,也需要耗費大蝻時間。然而,任務目錄的詳細程度比其他任何工作描述都高得多,因此,這一階段對于從事課程設計與培訓規劃的培訓者來說,是一個豐富而有價值的信息資源。任務說明完成以后,就要運用一些結構性采訪或問卷來檢驗任務目錄。通常要出現一些刪減或需要對任務說明進行解釋。根據由采訪或問卷反饋的信息,一個任務目錄的重新組織便顯得比較理想。即便變革很少發生,這一階段對于精確、信任、可信都是作常重要的。為了比較任務或技能階段的兩種方法,我們看一個簡單的例子。

一個社會福利工人的基本任務目錄可包括下列任務描述:

• 了解部門政策。

• 以一種友好、職業化方式同顧客交流。

• 依據采訪或支持性資料分析顧客需要。

• 采取以友好方式教育顧客政策方計的形式,對沒有為顧客提供服務引起的壓力進行反應。

•決定何時需要把有問題的顧客提交給主管人員。

    每一類型都又可以轉化為最基本的任務構成。在第一類,幾十個社會福利工作者需要了解的應用政策都以書面形式寫在任務說明中。在第二類,采訪過程可根據具體的行為進行分析。這些行為包括:帶著微笑迎接顧客并與之握手;問一個或幾個比較友好的問題以建立一種和諧關系,耐心地聽顧客的談沽;當顧客脫離了問題主題時,以一種禮貌方式打斷談話等。這么洋細的任務目錄對于培訓者、承擔培訓者角色的經理人員以及評估U作人員績效的經理人員都是非常有用的。如果一個經理人員意識到工作人員對顧客的接待方面有很多的不如意,那么這個經理人員說:f以正式或非正式地利用具體的任務目錄清單來考查何種行為不合乎標準,然后用培訓等方法矯正這些問題。如果采用了一種任務目錄形式,那么就需要一種技能錄作為補充。

例如:一個社會福利工人的任務可能是:在部門政策規定的范圍內,解決顧客的需要和問題。這一任務可以被分解成下列技能或能力。

• 部門政策知識。

• 同顧客建立和諧關系的能力。

• 準確分析顧客需要和問題的能力。

• 在顧客壓力下,維護部門規則的能力。

• 壓力條件下工作的能力。

    隨著各層次的描述更加詳細,這些一般的技能、知識和能力說明需要更加詳細的陳述。對于培訓者來說,工作描述在實踐中可能沒有用,任務說明由于模糊不清可能對培訓規劃設計沒有多大幫助。然而技能目錄對詳細說明培訓規劃設計是有很大幫助的。

(4) 任務或技能分析階段(task/skillAnalysisphase)

    前述幾個階段主要集中在全面工作描述方面,而沒有分析各個維度的功能。在編輯了完整的任務目錄后,培訓分析人員便知道了一類工作中的可能任務。然而這些任務的相對重要性還不知道。例如,同顧客打交道的工作人員了解部門政策和政府規章是極端重要的。如果缺少技術技能和知識,人際關系技能是無關緊要的。評所有工作任務的相對重要性是任務或技能分析階段的一項功能。

    工作任務的重要性是能夠分析的一個維度。另一個一般維度是頻率,即一定時間內從事一項任務的次數。其他維度包括所需要的熟練水平、嚴重性及責任感的強弱程度。熟練水平這一維度主要用來考查在不同的任務中是否需要高級、中級或低級的熟練水平。嚴重性這一維度主要考查何種任務如果執行的不適當、不合理將會產生災難性后果。責任感的強弱程度這一維度主要用來考查在職工作人員在不同層次的監督下所表現出來的責任感的大小。由于這些維度存在一些相關性,任何人都不可能全部應用它們。一般說來,根據不同的情況,應用兩種維度通常被認為是理想的選擇。

    當一個全面的任務目錄分析完成以后,下一步就要分析工作人員需要什么類型的培訓。很多新員工可能需要教授所有的或大部分與工作有關的任務。然而并不是所有的這些任務都通過正式培訓來傳授,有很多任務是在日常工作中傳授的。一些高技能新員工可能具備多數必需技能,技能分析能夠確定他們缺乏何種技能。現有工作人員可能具備必需的技能,但是他們可能不能在令人滿意的水平上工作。在所有這些情況下,技能分析測量了工作人員的現有能力和應有能力分別是什么。不同的環境將決定這些工作人員是分開對待,還是集體對待。當任務目錄被測試以后,這種分析便可進行,但條件具備時,最好是分開進行。

    用來分析實際績效水平與理想績效水平之間差別的工具可以有所不同。問卷法分析對績效差距的了解狀況,采訪法也被應用,但是在采訪足夠的人以獲得令人滿意的信息方面存在困難。當能夠運用一個或幾個實實在在的工作指標時,如抱怨次數、反應時間、服務顧客數量、成功率、每單位服務的費用等,分析就能很好地達成目標。例如,如果認為抱怨率太高,那么調查問卷就應集中在工作人員缺少或不足的技能方面。如果一個組織在既定領域不能保持一些服務指標,那么需求分析過程就有可能建議,把各種服務指標作為增加資料的一種方式,而這對質量控制和培訓目標是非常有用的。

    為了避免混亂,體績效差距和團體績效差距的分析應分開進行。盡管這兩項功能可以同時執行,但是這個過程太復雜,以至于執行的情況不能令人滿意。當這兩項功能被分別執行時,首先分析團體績效差距,這樣就能設計或重新設計個體培訓規劃。

(5)規劃設計階段(programdesignphase)

    當任務或技能目錄設計已經完成,績效問題巳經分析后,認真考慮培訓選擇的時機就到了。例如,假設工作或任務分析和績效問卷顯示出服務提供的不足,且問題被分析為缺乏人際關系技能而不是缺乏技術能力。通常情況下,工作人員先在由培訓部門和直線部門舉行的一般定位培訓(thegeneralorientationtraining)中簡單扼要地學習一些與顧客打交道的人際關系技能,然后他們被期望在現場工作中,通過主管人員的指導來完善這些技能。解決這個問題的可能方法有以下幾種:首先,一般定位培訓能被改進或擴展;其次,工作人員人際關系技能的正式培訓可以通過增加繼續教育得以改進;第三,可以培訓主管人員以改進他們對問題的認識,也可以教授他們如何更加有效地訓練他們的工作人員;第四,通過給予工作人員一定的指導,提醒他們注意問題及獨立解決問題的需要,這也是一種選擇。對培訓的不同選擇依賴于問題的嚴厲性質。一些選擇必須應用正式培訓,而其他選擇則可采用非正式培訓,還有一些選擇可能導致修正現有培訓或開始新培訓。新的培訓規劃需要對一些關鍵因素進行決策,如受訓者和培訓地點,指導策略的選擇,把指導策略發展成課程設計計劃等。

(6) 執行新的或修正的培訓規劃(implementationofneworre­visedprogram)

    這是全面性分析方法的最后--個環節。這一環節可以從局部試驗幵始,而局部試驗有利于修正和完善原有培訓規劃,從而保證培訓規劃的順利實現。在培訓規劃的全面執行過程中,要注意規劃的組織、協調、控制及評估幾個環節。

1、全面性分析方法的優缺點

(1) 優點

•全面性分析方法鼓勵人們應用多功能的資料基地,并把它作為持續不斷的最新資源。如任務或技能分析階段提供了關鍵培訓任務信息、工作描述、補償金和其他人力資源管理的分類信息。

• 全面性分析方法同現場工作培訓系統、績效評估系統聯結在一起時非常有用。因為全面性分析方法要耗費大量的金錢和時間,所以該方法應盡量做為一個重要資源。如幫助主管人員更有效地培訓和指導工作人員的工作分析便有巨大的益處。

• 全面性分析方法處理操作性技能和一些簡單的人際關系、觀念性任務時非常有效。組織中許多工作涉及到這些方面。

• 全面性分析方法更容易獲得合法的保護。

(2) 缺點

盡管全面性分析方法有上述優點,但它也不是十全十美的,它有以下缺點:

• 全面性分析方法的重大缺點是花費大量的金錢,耗費大量的時間。在考慮培訓規劃設計之前的任務或技能分析階段,成百上千小時的時間被迅速的耗費掉。對于一些小的組織、或者人力資源和培訓地點貧乏的組織,全面性分析方法可能是不現實的。

•全面性分析方法在工作迅速變革和涉及多種組織時不能被采用。當組織內的工作迅速變革時,全面性分析方法不能對迅速

的變革作出及時的反應。當需求分析涉及到多種組織時,全面性分析方法可能毫無結果或根本不能實施。

•全面性分析方法在分析非傳統的管理系統和高層管理崗位時,也不能產生好的效果。在非傳統的、社團性的管理系統中,如矩陣管理小組、自我管理小組等,經理人員的角色變化非常快。在高層管理崗位中,通過任務說明系統,任務逐漸變得抽象和較少量化。

(三)培訓需求的績效差距分析方法(performancegapapproach)

    如前所述,全面性分析方法主要通過對組織及其工作人員進行全面、系統的調查分析,以確認和提出組織及其工作人員的現有狀況和應有狀況之間的差距。但是,全面性分析方法也不是萬能的,它往往需要耗費大量的時間和金錢,并且在很多情況下容易產生其他問題。也就是說,它并不適合于所有的差距分析狀況。這就需要另一種方法,即績效差距分析方法,來彌補全面性分析方法的不足。

    績效差距分析方法,也稱問題分析法,是一處比全面性分析方法更深刻、更直接的方法,它主要集中在問題而不是組織系統方面。盡管績效差距分析方法的很多策略同全面性分析方法相似,但是績效差距分析方法的推動力在于解決問題而不是系統分析。因此,在績效差距分析方法中,經常出現這種情況:確認個體問題時,整個組織系統沒有被分析。績效差距分析方法是一種廣泛采用的、非常有效的培訓需求分析方法。

I 、績效差距分析方法的環節

一般說來,應用績效差距分析方法進行培訓需求分析時,經過以下幾個環節:

(I) 發現問題階段(perceivedproblemphase)

發現并確認問題是績效差距分析方法的起點。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。

什么類型的問題能夠表明必須通過培訓和開發的方法來解決這類問題呢?一般說來,有以下幾個方面:

• 生產力問題,它表明組織不能按照理想的效率運作。它主要包括個體生產力的低下、單位生產力的低下和組織生產力的低下。

• 士氣問題,它表明組織不能達到預期的效果。它主要包括工作人員的敵意,顧客的敵意,經理人員的氣餒,交流的困難,質量和服務問題,曠工以及由工作樣本和工作人員更新產生的問題。

• 技術問題,包括過度的設備毀壞,新設備的購買及工作現場中的過多事故。

• 資料或變革的需要問題,它主要產生于環境的迅速變化,新工作人員的分析,從事新工作的老工作人員的分析,現有培訓的消極反應,工會或法律問題,會計和財政問題等。

不管發現的問題具有何種性質,它都推動了下一個階段的到

來。

(2) 預先分析階段(preanalysisphase)

    通常情況下,預先分析階段是由培訓者進行的直觀判斷階段。但是,如果應用以后的一些或全部步驟,這一階段的分析也是非常精確和站得住腳的。

    在這一階段,要做出兩項決定。一項是關于一般方法問題的。如果發現了系統的、復雜的問題,那么這一階段就有可能恢復到全面性分析方法的任務或技能目錄階段。如果問題看起來相對集中和易于駕馭,那么就能繼續應用績效差距分析方法。另一項決定是處理應用何種工具收集資料問題的。獲得資料和思想的一種出色方式是形成咨詢團體、培訓委員會或技術委員會,它們是由目標團體成員、主題專家、主管人員等構成。這類團體不但在努力、清晰地確認問題時很有幫助,而且在為需求分析的全過程提供技術咨詢和實際建議方面也很有用。有些培訓委員會像程序委員會,所有重要決策都由高層經理人員或行政人員制定。由于培訓部門經常對工作環境很少有直接的影響,程序委員會進行非培訓干預或變革,對于促進學習轉換和學習維持非常有用。在進行一項全面的問題分析調查之前,從事一些研究性資料收集工作是非常明智的。形成前面提到的咨詢團體是研究性分析的一種方法。另一項技術是非結構性面談,即同了解被發現問題的人交流。能夠應用的其他技術還有實地采訪和文獻分析等。研究性分析(exploratoryanalysis)完成以后,應該選擇一些適當的資料收集技術。然而,在應用一項技術前,技術的實地測試總是對設計一項能準確回答問題和產生清晰資料的技術有很大幫助。實地測試經常通過調查問卷或結構式訪談來完成。

(3) 資料收集階段(data-collectionphase)

收集資料的技術有多種,各種技術在使用時最好結合起來。一般說來,經常采用的技術有以下幾種:

掃描工具(Scanningtools)是收集目標環境問題信息的比較寬泛的一種技術,它有三種主要形式:

• 命名團體。例如,把了解問題的五名工作人員召集到一起,然后詢問他們所看到的問題是什么。他們可以把他們的想法分別不署名地寫在紙條上,然后相互之間交換紙條。當所有的想法被共同分享以后,便能產生新的紙條,這些紙條比起第一批紙條相互之間更加相像。當對問題的性質達成了較為滿意的一致時,相同的重復過程便能夠被用到尋找解決問題的可能方法上。

• 結構性觀察。結構性觀察是指效率分析、任務耗費時間研究、關鍵事件研究,效率分析考查工作模式和設備。一個效率分析可以要求一個部門重組或者建議購買新設備以加速工作流程。任務耗費吋間研究涉及到集中時間或定期地觀察工作人員執行任務狀況關鍵事件研究只觀察被發現的問題性行為或績效缺失:

•文獻調查它包括對生產力報告、申訴控告、績效評價、政策_程序手冊等的調查。

分析工具(analyticaltools)是-種比掃描工具使用范圍更窄、更集中的資料收集方式這里我丨I'J主要談論三種:面談法、問卷法、菜單調杳法。

•面談法在運用面談法時,既可以單個交談,也可以多人-—起交談。面談人員包括H標閉體成員、經理人員、下屬人員、同事、頤客及各種類甩的專家,這-階段的面談通常是結構式的,即問題•丨f先確定并按既定順序進行,然而結*+’•':’A中經常提供一些非結構性反應的機會。

•問卷法.問獪法可能是資料收免的最一般的方法,它能夠同時低成本的應用到較大范圍的人口中去。結構設計良好的問卷產生的結果在注重定性分析的同時,通常也考慮一些相對容易的數字分析。問卷法容易產牛兩個潛在問題:問卷題目和調查對象偏好。一份好的問卷需要••定的技能和耐心去填寫和實地測試:

•菜單調査法。菜單調杏列舉r一邱讓調查對象進行評價的規劃。菜單調查背后的假設是:如果為工作人員和主管人員提供準確描述的規劃選擇,那么他們知道工作人員最需要什么類型的規劃。菜單調杳完成及額外評論獲得后,就能從最受歡迎的選擇中形成課程設計:資料收集的第三種技術是戰略資料的收集。戰略資料收集主要集中在關于組織變革與改進的關鍵信息上,它既可以發生在組織層次上,也可以發生在單位層次上。隨著外界環境的變化,組織總是處在不斷的變革中,因此要注意收集反映組織變革趨勢的有價值信息,洞察組織發展的規律,在此基礎上制定適合未來發展需要的培訓規劃。

(4)需求分析階段

    需求分析涉及到尋找績效差距。傳統上,這種分析考査實際個體績效同工作說明之間的差距。然而,需求分析也考查未來的組織需求和工作說明。既然如此,工作設計和培訓就高度聯結在一起。我們可以把需求分析分為工作需求、個人需求和組織需求三個方面。

    在績效差距分析方法中,焦點經常集中在差距或問題上面,因而個體人員便成為重中之重。然而,在這一階段首先考慮一下工作需求是很有幫助的。工作需求主要包括從事工作所需要的知識、技能和能力。像全面性分析方法那樣,這些需求可以通過任務目錄或技能目錄來描繪。然而績效差距分析法應用更綜合性的分析,但不刻意追求全面性分析方法中的詳細程度。例如,如果認為法律執行部門面臨公共關系問題,那么該部門官員應該接受培訓。由于部門官員承擔多種功能,從服務功能到管制功能,因而他們同公眾的關系也是非常寬泛的。分析所有官員的全部可能的公共關系是沒有必要的,然而,對公共關系的所有類型進行綜合性概括,并分解成關系類別又是非常必須的。因此,了解各類關系的適當行為是什么,這一點是很重要的。

    需求分析的下一步是考查個體的需求。在職工作人員的知識、技能和能力是什么?前述階段談到的資料收集技術被用來確定工作需要同個體能力之間的差別。讓我們還是用上述例子來說明這個問題。在個體需求階段,必須明確官員和公眾之間的哪一種關系產生了問題。通過同申訴者面談,我們知道,市民認為官員們很少傾聽他們的呼聲,尤其是在交通狀況方面。因此,既然官員的技術技能根本不存在問題,那么培訓規劃重點應放在官員的傾聽與人際關系技能方面。

    在個體需求分析過程中,還應當考慮到個體的滿意度。由于士氣同工作績效緊密相聯,理解滿意與不滿意的領域便顯得尤為重要。當然僅有一部分領域要通過培訓和開發解決。對補償金和救濟金的不滿意就是一個不能通過培訓來解決的傳統問題。士氣可以通過某些培訓的副作用得以改進。例如,對警察局官員進行傾聽和人際關系技能培訓,不僅能使他們有效地處理同公眾的關系,而且也能改善士氣和滿意程度。

    對于組織需求有兩種不同的觀點。一種認為,組織需求是由工作需求和個體需求構成的。另一種認為,組織需求反映了未來組織所需要的工作和工作人員。根據這種觀點,組織必須仔細地考慮比過太•更快的速度改組機構、重新設計工作及重新培訓工作人員等。隨著組織變革的加速,這種觀點越來越占據主導位置。這實際上適我們前面所討論的培訓需求分析的戰略層次。

(5) 需求分析結果(resultsofneedsassessment)

我們可以從上述的需求分析得出以下幾個結論:

• 無論是組織還是個體,都不需要任何變化。這取決于以下三點:一是發現的問題是不可能再發生的特殊情況的產物;二是發現的問題具有自我改正機制;三是在新的規劃中獲得的經驗已經引起培訓規劃的重新調整。

• 通過組織干預而不是培訓解決問題。解決問題的最有效的方式是通過政策變化。如新員工錄用中的政策變化。通過制定比較嚴格的錄用政策,提高錄用標準,要求進入組織的人員必須具有高超的技能,這樣培訓就顯得不重要了。需求分析也可以表明通過組織變革或設備更新來解決問題。例如,生產力低下可能是工作人員年齡老化和設備陳舊的結果,因此就需要通過更新人員和設備而不是培訓解決問題。

• 通過一個新的或修正的培訓規劃解決問題。如果采取此種方式的話,必須回答幾個基本問題:

首先,誰將設置培訓優先權?工作人員、主管人員、高層經理人員及培訓人事部門在決定培訓類型提供、資源分配、參加規劃條件方面起什么作用?只是在非常偶然的情況下,一個團體完全控制決策過程,在大多數情況下,培訓優先權的設置是多數人共同參與的結果,尤其當咨詢團體積極活躍于培訓規劃設計過程中時,更是這樣。其次,選擇何種類型及內容的培訓規劃?在第•章我們把培訓分為九種類型:程序性培訓、機構技術培訓、專業技術培訓、基本技能培訓、一般技能培訓、主管技能培訓、管理幵發培訓、行政開發培訓及員工充實培訓等。最后,培訓規劃的期限有多長?誰是受訓者?誰要設計和執行規劃?誰為培訓規劃的設計與執行承擔費用?培訓在哪兒進行?對這些問題的回答也許是嘗試性的,但是它們對形成培訓規劃的整體了解是非常重要的。

2、績效差距分析方法的優缺點

正像培訓需求分析的全面性分析方法一樣,績效差距分析方法,既有優點,也有缺點。

(1) 優點

• 由于績效差距分析方法不用對組織系統進行全面、系統的分析,因此相對來說它花費資金少、耗費時間短。績效分析方法對問題的確認不需要進行大規模的工作分析和任務或技能目錄的制定。

• 績效差距分析方法具有較強的適應性,能適應外部環境的變化。當工作或組織迅速變化時,全面分析方法變得不再適應。

• 績效差距分析方法在解決某些特殊問題時非常有效。

(2) 缺點

•績效差距分析方法的重大缺陷是不能建立一個系統的資料基地,而這對培訓和其他人力資源管理活動是非常有幫助的。

•績效差距分析方法由于沒有大規模地研究組織及工作的詳細內容,不能為培訓者提供工作分析的詳細內容。

 

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